来自 体育产业 2018-09-18 11:41 的文章

对话李宁CEO张志勇:带兵者,不善

从去年的6月30日开始到现在,李宁的品牌重塑整整一年了,您如何评价现阶段得失?

张志勇:我觉得有几个问题凸显出来了,最关键问题出在创意转换上。你们谈及的李宁品牌诉求在过去几年总是模糊与摇摆的,要究其原因,第一可能是没有定位,是战略上的原因;为什么我们现在要做品牌定位,原因就在这里,没有一个准则,没有一个规章,自然就一会儿往东,一会儿往西。第二是执行上的原因。执行好坏主要看两方面的把控,一个是创意转换的能力,比如我们的DNA里面有一个元素是中国体验。如何把中国体验变成图案、变成颜色?它纯粹是一个创意过程,需要流程上的控制,我们称之为过滤器,做出的东西要通过过滤器来控制,至少不要跑得太偏。另外,就是“整合营销”的能力,产品、零售、广告都必须执行到位,否则要么消费者看不到信息,要么看到的信息和我们所要传达的东西不一致。

21CBR:2009年底新设立的BI部门的核心任务应该就是实现创意转换,同时真正做到整合营销。这意味着BI具有跨职能部门的属性,然而BI第一批高级总监几乎都是空降,空降者适合推进跨部门整合吗?

李宁中国体育用品有限公司CEO张志勇

张志勇:当时为什么要设BI?我们在2009年做“913战略”,已经确定要设立这个部分来制定品牌地图。品牌要有定位,有了定位后,要有一个整合营销的流程,品牌地图就是这个流程的分解。具体说,品牌地图里要有规划,在一个概念之下有多少是品牌级的产品,多少东西是生意类的产品(走量),而后在每一级产品里,到底分配多少SKU。这些规划好后,创意总监根据这个概念,开发产品,开发图案……当产品输入一旦出来,市场执行部门要能了解用什么资源和执行品牌的工具,品牌市场部门同时大致有了订多少货的概念。同时BI还会告诉零售部门,终端如何配合。功能职能说清楚,你就知道BI部门需要招聘什么人。第一是超级sales,有领导力,能实现横向沟通;第二个是基本的知识层面,以前一定有整合营销的背景;第三个是商业感觉要非常强,这是一门生意,要有生意的灵感。要找到这种人,是不容易的,所以就得用团队组织。组织的变动有不同形式,当你发现组织结构和现有的人才库不匹配,你可以把组织职能进行拆分,从方案选择来说,两害相权取其轻。

21CBR:谈到组织结构和人才匹配问题,我想谈一个具体问题,作为李宁公司的核心部门,鞋产品部门的负责人五年之间换四个人,你觉得这尚属正常吗?

张志勇:不正常。

21CBR:那为什么会如此?

张志勇:我想先从背景来说,我不说什么是对什么是错误,因为没有意义,每个人站的角度都不一样。人事变动的原因,我笼统地做了分类:第一是对公司组织影响最大的变动,就是某个部门的职责完全发生变化。其次,部门职能不变,只是其中某一个负责人发生变化。这种变化又有两类:一是轮岗,一般四五年就要考虑让他轮岗,这可以防止人员丧失激情,从财务的角度看,轮岗会带来15%左右的人力资源节约,轮岗往往不会是一个萝卜一个坑;二是转岗,即能力重新匹配。剩下最后一种变动就是组织内汇报关系的变动,这里存在文化挑战问题。矩阵式的组织到最终一定要被执行,我们还在改进中,不是一步到位。就是考虑这对中国人的组织文化是极大的挑战,要每个人学会职业化的态度。

21CBR:李宁比较早转向现代企业治理,职业化对李宁公司而言,还是问题?

张志勇:这是整个社会的状态,比较浮躁。最近,我跟李宁说,我有些观点鼓舞自己,第一个叫成大事者不烦,你要做大事就不要烦,你烦你焦躁就做不了事情。第二个叫做小事者不怠,就是说做完小事情不能松怠。第三个则是我觉得要在我们组织里面加强的,带兵者不善,就是带兵的对下面的人不要太善,太善就会涣散。我们鼓励给员工一个很好的环境,但是一定要建立一个制约层。以前我一直有一个压力,要给员工宽松的环境,这是李宁公司一直坚持的,但是你发觉有些现象,实在看不下去。宽松的环境,不代表你无度,可以损害公司的文化。

21CBR:李宁公司在过去几年内,内部环境相对宽松,所以导致公司缺乏狼性。